Публикации

Лев Кириллов

Отечественный бизнес переживает далеко не лучшие времена. Как известно, в завершившемся 2015 г. ВВП России снизился, согласно официальным данным Росстата, на 3,7%. Согласно большинству имеющихся прогнозов, в наступившем году рост отечественного ВВП вновь продемонстрирует отрицательную динамику или, в лучшем случае, окажется близким к нулевому. Более того, как был вынужден недавно  признать российский министр финансов А. Силуанов, нынешние проблемы в экономике носят «долгосрочный характер», и потому на «отскок в лучшую сторону» рассчитывать не стоит. В правительстве и в экспертном сообществе идут непрерывные дискуссии относительно ключевых факторов столь необходимого стране экономического роста, среди которых, в первую очередь, с завидным упорством упоминаются возобновление роста нефтяных котировок, возможное смягчение наложенных на РФ финансово-экономических санкций со стороны западных стран, а также давно назревшая структурная перестройка экономики.  

Очевидно, что для большинства российских компаний сохранение текущей экономической ситуации чревато существенным падением оборотов, объема выручки и прибыли. Однако, означает ли это, что руководители отечественного бизнеса должны уповать лишь на упомянутые выше факторы экономического роста, находящиеся заведомо вне сферы их личного контроля или же способны использовать имеющиеся в их распоряжении внутренние резервы развития?  

Один из возможных ответов на данный вопрос содержат результаты проведенного несколько лет назад Американским институтом общественного мнения  Gallup International масштабного исследования, посвященного такой далекой, на первый взгляд, от обсуждаемой тематики проблеме, как проблема уровня Вовлеченности трудоспособных граждан США в выполняемую ими работу. Согласно этим результатам, ежегодные финансовые потери самой передовой и мощной экономики мира, возникающие вследствие неудовлетворительной Вовлеченности работников, обходятся ей в гигантскую сумму, превышающую 2% национального ВВП.

Специально подчеркнем: приведенная неутешительная статистика характерна для США - страны, где поиск и максимальное использование дополнительных перспективных источников  повышения финансово-экономической продуктивности и эффективности обрело статус своеобразного национального культа.  Страны, руководители бизнеса которой уделяют вопросу управления Вовлеченностью своих сотрудников в работу самое серьезное внимание. 

Для большинства отечественных компаний, в которых систематическое целенаправленное управление Вовлеченностью собственного кадрового корпуса, в лучшем случае, делает лишь свои первые шаги, данное обстоятельство содержит как печальную, так и хорошую новости. Печальная новость состоит в том, что их потери вследствие низкой Вовлеченности персонала сегодня оказываются, по сравнению с американскими и другими западными компаниями, как минимум,  вдвое больше. Суть же хорошей новости такова, что потенциал роста отечественного бизнеса в результате устойчивого повышения Вовлеченности работников существенно превышает аналогичный потенциал для США и стран ЕС и потому дает российским компаниям хороший шанс даже в условиях затяжного экономического кризиса. 

Понятие Вовлеченности.  Хотя последние годы проблема Вовлеченности весьма активно обсуждается в отечественной деловой литературе и периодике, а само данное понятие достаточно устойчиво  вошло в повседневную корпоративную лексику, тем не менее, в его понимании и трактовке до сих пор присутствуют значительные разночтения, особенно, среди непрофессионалов. Итак, что же такое «Вовлеченность», и в чем ее отличие от таких содержательно близких понятий, как «Удовлетворенность работой», «Лояльность» и «Мотивированность»,  с которыми ее нередко, хотя и не вполне корректно, отождествляют? Вовлеченность персонала в выполняемую работу – это комплексный показатель такой системы взаимоотношений организации с ее сотрудниками, при которой компания создает работникам всесторонние условия для успешной профессиональной самореализации и удовлетворенности различными аспектами выполняемой ими работы.  А те, в свою очередь, являются патриотами компании, которые полностью разделяют корпоративные ценности, ощущают собственную причастность к ее деятельности, искренне переживают за ее успехи, а также связывают личные профессиональные перспективы с перспективами развития организации. И, что самое главное, – по собственной инициативе прилагают максимум усилий для наиболее результативного и эффективного выполнения своего участка работы, т.е. максимизации личного вклада в стратегическую успешность компании в целом.

Таким образом, устойчивая Вовлеченность сотрудников характеризуется неразрывным единством трех главных составляющих:

·  удовлетворенности различными аспектами своей работы в компании (ее содержательностью и разнообразием, степенью независимости и самостоятельности выполнения, организацией рабочих процессов и процедур, наличием необходимых для успешного выполнения работы ресурсов, режимом и условиями работы, уровнем материальной компенсации, перспективами профессионального развития и должностного роста, взаимоотношениями с руководством и коллегами, и т.д.);

·    лояльности – позитивного отношения к компании, работодателю и корпоративному бренду, транслируемого окружающим людям, а также нацеленности на долгосрочную работу в нынешней организации;

·   сверхнормативной активности – готовности работать не просто «от и до» в рамках исполнения своих формальных должностных обязанностей,  а стремления проявлять инициативность, направленную на улучшение  сложившихся практик работы, поиск новых путей решения порученных задач, повышение качества и надежности, минимизацию издержек, совершенствование уровня клиентского сервиса, систематически прилагать дополнительные усилия для достижения максимально высокого рабочего результата, превосходящего исходные ожидания клиентов, коллег и руководства.

Являясь необходимыми, каждая из трех вышеперечисленных компонент сама по себе еще не обеспечивает устойчивую Вовлеченность. В самом деле, у всех на глазах наглядные примеры крупных компаний и банков с государственным участием, в которых сотрудники имеют высокую, стабильно выплачиваемую, «белую» заработную плату, регулярные премии, обширный социальный пакет, а также вполне комфортный рабочий режим, не предполагающий систематических перегрузок. Понятно, что в подобных случаях удовлетворенность этих специалистов своей работой будет весьма высокой. Более того, они будут демонстрировать вполне лояльное отношение к своей организации, связывая с ней свои профессиональные перспективы и рекомендуя ее друзьям и знакомым как высоко привлекательного работодателя. Однако все вышеперечисленное отнюдь не является гарантией, что такие сотрудники будут, говоря словами В.С.Высоцкого, «рваться из сил и из всех сухожилий», т.е. проявлять описанную выше «сверхнормативную активность» с целью достижения максимально высоких результатов. Наоборот, устойчиво пребывая в зоне всестороннего комфорта, они вполне могут действовать согласно принципу «солдат спит, служба идет!», работая далеко не на пределе своих реальных возможностей, а на том минимально приемлемом уровне результативности, который позволяет им избежать рисков потери своего нынешнего, во всех отношениях «теплого» места. 

С другой стороны, вполне возможно представить и прямо противоположную картину - сплоченную команду увлеченных профессионалов, с головой погруженных в реализацию  нового многообещающего проекта и работающих в условиях дефицита необходимых ресурсов преимущественно на «голом энтузиазме». Подобно героям первых Пятилеток, труженикам тыла времен ВОВ, подчинившим всю свою жизнь императиву: «Все для Фронта, все для Победы!» или  добровольцам ударных комсомольских строек  времен СССР, эти сегодняшние энтузиасты готовы жертвовать во имя «светлого будущего» буквально всем: достойным материальным вознаграждением, комфортными условиями работы и ее престижностью, а также полноценной внерабочей жизнью. 

Кроме того, весьма часто им приходится мириться с недовольством и упреками близких, а также откровенным непониманием со стороны  большинства знакомых, склонных рассматривать подобную увлеченность как некое неразумное чудачество. Понятно, что в случае, если исходно запланированные сроки реализации их проекта или его окупаемости будут систематически срываться, то сохранять свой первоначальный энтузиазм в течение длительного времени, не получая ничего взамен, большинству этих людей будет нелегко, а это означает, что  говорить об их длительной устойчивой Вовлеченности не придется.

Удачной иллюстрацией несовпадения различных аспектов Вовлеченности является известная сцена из резонансной пьесы А.Гельмана «Мы, нижеподписавшиеся»:

Шиндин:  Чтобы вы поняли, что такое Егоров, я вам расскажу, как я оказался возле него: полтора года назад я случайно с ним познакомился в Москве на дне рождения у моей родственницы... На этом дне рождения я первый раз увидел Егорова. Он уже тогда получил сюда назначение. Было нас там, в тот вечер, девять человек строителей. Так вот, семеро из них приехали сюда с ним работать! Это в результате всего лишь двухчасового общения с Егоровым!

Малисов:  Начальника, Леня, не за красивые глазки любят. Есть один способ приобретать преданных людей – надо делать для них что-то существенное, жизненно важное …   А что твой Егоров?! Признаю: умный человек. Но вас было семь человек, приехавших с Егоровым сюда работать. Где они, эти ребята?! Один ты остался. Потому что Егоров ничего для них не сделал! Они поддались обаянию его личности. Но одного обаяния, как видишь, мало! Сила обаяния действует недолго. А многим людям вообще плевать на обаяние. Обоняние им важно, а не обаяние! 

Таким образом, лишь органичное сочетание всех трех компонентов – удовлетворенности, лояльности и сверхнормативной активности является не только необходимым, но и достаточным условием высокой и устойчивой Вовлеченности.

Стратегические выгоды управления Вовлеченностью. На протяжении последнего десятилетия концепция Вовлеченности и, соответственно, задачи ее измерения, целенаправленного роста и  систематической поддержки перестали быть исключительным достоянием экспертно-академических сообществ и прочно вошли в лучшие практики современного организационного менеджмента.

И это, отнюдь, не дань капризной корпоративной моде. Результаты многочисленных исследований убедительно свидетельствуют: уровень Вовлеченности сотрудников является одним из ключевых факторов результативности и эффективности организаций, а также их высокой рыночной адаптивности и способности успешно противостоять многочисленным вызовам современного мира.

В частности, имеющиеся в нашем распоряжении сводные данные Aon Hewitt, Gallup International, Hay Group и Towers Watson, проведенные за последнее десятилетие и обобщившее результаты опросов миллионов работников из тысяч организаций разной отраслевой специфики, размеров и географии деятельности, убедительно свидетельствуют о прямом влияния уровня Вовлеченности сотрудников на итоговые финансовые результаты, а также другие важнейшие бизнес-показатели их компаний. Так, по сравнению с показателями компаний, имеющих, согласно итоговому индексу Вовлеченности персонала, низкий уровень Вовлеченности, компании с высоким уровнем Вовлеченности продемонстрировали следующее:

·        на 22 - 43% выше акционерная доходность;

·        на 17,5% выше операционная прибыль (27,4% против 9,9%);

·        на 10 % выше уровень удовлетворенности потребителей;

·        на 18 - 21 % выше производительность труда;

·        в два раза больше количество перспективных соискателей на каждую из открытых вакансий.

И одновременно:

·        на 50-65% (в зависимости от отраслевой специфики) ниже незапланированная текучесть персонала;

·        в два с половиной раза меньше продолжительность пребывания сотрудников на больничном (2,69 дня в году против 6,19 дней в году);

·        на 28% меньше количество коллективных споров и конфликтов работников с администрацией;

·        на 41 % ниже уровень производственного брака;

·        на 48% меньше количество аварий, обусловленных нарушением техники безопасности;  

·        на 40% меньше количество пострадавших из-за нарушений техники безопасности.

Консолидированные же данные Gallup International по США  за 2008 свидетельствуют о том, что низкая Вовлеченность сотрудников обошлась американскому бизнесу, согласно консервативной оценке, в гигантскую сумму от 270 до 340 млд. долларов недополученной чистой прибыли, что эквивалентно 1,9 - 2,3% национального ВВП Соединенных Штатов, составившему в 2008 году сумму в 14,3 трл. долларов.

Следует отметить, что наиболее впечатляющих успехов высокая Вовлеченность сотрудников позволяет добиться компаниям, действующим в сфере высокоинтеллектуальных профессиональных услуг и высоких технологий, т.е. в тех областях, где главным фактором создания стоимости выступают не материальные ресурсы и активы, а именно человеческий фактор.

Практическому изучению данного вопроса было посвящено интереснейшее исследование D.Maister, охватившее 139 офисов 29 компаний, включающих консалтинговые фирмы различного профиля, IT-компании, лечебно-медицинские центры, а также маркетинговые и рекламно-креативные агентства. Полученные результаты убедительно продемонстрировали: финансовая успешность офисов одной и той же компании, отличающихся высокой Вовлеченностью сотрудников, измеряемая  такими показателями, как рост прибыли за последние два года и прибыль, приходящаяся на одного сотрудника, при прочих равных условиях, превышает аналогичные показатели офисов этой же компании, имеющих низкую Вовлеченность, на 63%, т.е. более чем в полтора (!) раза.

Подчеркнем: вся приведенная выше статистика касается США и государств-членов ЕС, то есть бизнеса тех стран, в которых проблеме управления Вовлеченностью уделяется весьма серьезное систематическое внимание со стороны высшего менеджмента. Соответственно, можно предположить, что для Российских компаний, в большинстве которых практическая работа по управлению Вовлеченностью либо не ведется вообще, либо делает лишь свои первые шаги, существующий потенциал улучшения ключевых бизнес-показателей за счет повышения Вовлеченности кадрового корпуса окажется еще выше. Упустить возможности для реализации данного потенциала, особенно, в условиях экономического кризиса, было бы непростительной ошибкой и ценным подарком для конкурентов.   

Основные подходы к анализу вовлеченности. В настоящее время наиболее известными подходами к практическому изучению Вовлеченности, на базе которых разработаны соответствующие концептуальные модели, а также конкретные инструменты и процедуры ее анализа, являются подходы консалтинговых компаний Aon Hewitt, Gallup International, Hay Group и Towers Watson. При этом, следует отметить, что различные концепции Вовлеченности, а также созданные на их базе многочисленные методики ее измерения в целом солидарны друг с другом в понимании принципиальной сути данной категории как некоего итогового показателя системы взаимоотношений компании и сотрудников, включающего две базовые составляющие:

·    «компания – сотрудникам» (т.е. то, что компания готова делать для удовлетворенности своих сотрудников различными аспектами выполняемой ими работы и компанией в целом);

·       «сотрудники – компании» (т.е. какой вклад они, в свою очередь,  готовы внести в ее успех).

Конкретная же специфика представленных на сегодняшний день зарубежных, а также возникших на их основе отечественных концепций Вовлеченности, в основном касается четырех базовых моментов, а именно:

- общего перечня и содержательного наполнения конкретных факторов («драйверов) Вовлеченности, вносящих свой вклад в ее формирование и поддержание;

- наличия / отсутствия интеграции содержательно близких факторов Вовлеченности нижнего уровня в более емкие факторы верхнего уровня, присутствие которых облегчает руководству компании восприятие и оценку результатов проводимых исследований Вовлеченности;

- особенностей структуры ответных шкал, начиная от наиболее простого варианта в виде дихотомии «согласия/несогласия» респондентов с предлагаемыми им утверждениями, и заканчивая  многоступенчатой градацией отрицательных и положительных ответов от «полного несогласия» до «полного согласия» с ними;

- формулировок конкретных индикативных утверждений, составляющих содержание каждого из выделяемых в рамках соответствующей концептуальной модели факторов («драйверов») Вовлеченности, предъявляемых опрашиваемым респондентам.

Наиболее простой и компактной является однофакторная модель Вовлеченности Gallup International, измеряющая ее с помощью всего 12 индикативных вопросов. Модель Aon Hewitt включает 20 факторов Вовлеченности нижнего уровня, тематически интегрированных в 6 обобщенных факторов верхнего уровня: работа, вознаграждение, возможности, люди, качество жизни, процедуры. В частности, обобщенный фактор «работа» вбирает в себя такие составляющие, как содержание работы, степень ее завершенности и автономности, наличие необходимых ресурсов, а также особенности организации бизнес-процессов, в которых оказываются задействованы сотрудники компании. А фактор «вознаграждение» включает такие компоненты, как оплата труда, дополнительные льготы и признание достиженийВ модели Towers Watson выделяется 17 факторов Вовлеченности, объединяемых в 5 главных сфер: цели и задачи, баланс нагрузки, топ-менеджмент, непосредственное руководство, имидж компании. Так, например, сфера цели и задачи включает такие  составляющие, как понимание сотрудниками бизнес-стратегии компании, основных путей ее реализации, а также понимание собственного вклада в общий успех. Модель  Hay Group в качестве главных факторов Вовлеченности рассматривает такие, как четкие целиуверенность в руководствевознаграждение, возможности для карьерного развития, а также уважение и признаниеПри этом, ряд факторов, традиционно относимых в рамках других концепций именно к факторам Вовлеченности, в данном случае по каким-то соображениям исключается из числа ее драйверов и обособляется в отдельную группу «условия для успеха».  К числу этих факторов Hay Group относит управление эффективностью работы, наличие необходимых полномочий и ресурсов, успешное внутриорганизационное сотрудничествообучение, а также рационально построенную организационную структуру и бизнес-процессы.

На базе этих классических моделей возник целый ряд производных моделей оценки вовлеченности. Более того, некоторые крупные компании предпочитают не пользоваться готовыми стандартными форматами оценки, а разрабатывают собственные оценочные модели, включая в них наиболее влиятельные, с их точки зрения, драйверы Вовлеченности. Среди отечественных компаний к их числу, в частности, относятся «Газпром нефть» и «Лаборатория Касперского». 

В разработанной нами модели драйверов Вовлеченности мы остановились на десятифакторном варианте, вобравшем в себя такие аспекты, как осведомленность сотрудников о целях и планах развития своего подразделения и компании в целом, а также понимание ими сути собственного вклада в общий результат, оценка содержания выполняемой работы (включая оценку предоставляемых ею возможностей для профессионально развития), оценку организации и основных условий работы, удовлетворенность материальным вознаграждением, возможностями карьерного роста, системой внутрикорпоративных коммуникаций, оценка отношения к высшему и непосредственному руководству,  оценка эффективности горизонтального взаимодействия, а также имиджа и репутации компании. 

В качестве ответной шкалы мы считаем целесообразным использование не жестко дихотомического, а гибкого (и, следовательно, более «чувствительного») формата, предполагающего 6-ти бальную градацию возможных ответов респондентов на предлагаемые им индикативные утверждения от «полного несогласия» до «полного согласия» с последующим преобразованием полученных результатов в процентные показатели степени Вовлеченности. Подобное преобразование позволяет, в итоге, отнести   всех респондентов к одной из пяти выделяемых нами «зон Вовлеченности»: 

·        80-100 % - зона высокой вовлеченности (зона успеха)

·        60-79 % - зона вовлеченности (зона развития)

·        50-59 % - зона неустойчивости

·        30-49 % - зона риска (зона низкой вовлеченности)

·        0-29 %зона деструктивности (зона оппозиционности)

На наш взгляд, выбор 10-ти факторного решения в сочетании с выделением 5-ти зональных уровней является оптимальным, поскольку, с одной стороны, позволяет составить систематическое и весьма  дифференцированное описание структуры Вовлеченности, а, с другой стороны, дает возможность избежать погружения в излишне подробные частности и детали. А это, в свою очередь, облегчает руководству компании-заказчика восприятие наиболее существенных деталей общей картины, полученной по результатам проведенного исследования применительно к организации в целом, ее различным административно-управленческим уровням, а также отдельным структурным подразделениям и, соответственно, облегчает выделение ключевых проблемных сфер, требующих надлежащей корректировки. 

В каких случаях необходима диагностика Вовлеченности. Если прибегнуть к аналогии из сферы медицины, то можно сказать, что диагностика Вовлеченности носит как «плановый», так и «экстренный» характер. Регулярные плановые измерения Вовлеченности (проводимые, как правило, с ежегодной периодичностью) необходимы любой компании точно так же, как регулярная комплексная диспансеризация необходима любому человеку даже в тех случаях, когда субъективно он чувствует себя вполне здоровым. 

Хорошо известно, что целый ряд серьезных заболеваний (включая онкологические и сердечнососудистые, то есть именно те, которые в настоящее время выступают основной причиной преждевременной смертности или стойкой нетрудоспособности), долгое время протекают практически бессимптомно и потому обнаруживаются лишь на весьма запущенных стадиях, когда их эффективное лечение оказывается весьма проблематичным. И, соответственно, именно наличие системы профилактической диагностики,  своевременно отслеживающей опережающие латентные маркеры физического неблагополучия, позволяет либо предупредить зарождение данных заболеваний, либо успешно купировать их еще на ранней стадии. 

Аналогично этому, проведение регулярных исследований Вовлеченности даже во вполне благополучных, с точки зрения ключевых бизнес-показателей, организациях минимизирует для их собственников и руководителей риски упустить моменты зарождения и развития тех или иных корпоративных недугов. Иначе говоря,  общий индекс Вовлеченности и его конкретные составляющие выступают весьма чувствительными и надежными опережающими показателями различных сторон «организационного здоровья». 

При этом необходимо отметить, что устойчивое снижение индекса Вовлеченности в большинстве случаев свидетельствует об определенных упущениях и сбоях в работе различных звеньев сложившейся в компании системы управления персоналом, а именно, в подсистемах привлечения и расстановки кадров,  материального и нематериального стимулирования, профессионально-делового обучения, планирования карьеры и замещений. Более подробно данная проблема обсуждается нами в наших прошлых публикациях (См. Л. Кириллов «Как заставить сотрудников "гореть" на работе» // Управление персоналом.- 2000.- № 6;  Л.Кириллов «Как построить стратегически ориентированную HR-систему?» // Управление персоналом.- 2006.- № 3). 

Еще одна типичная причина низкой Вовлеченности – погрешности сложившейся в организации системы внутренних коммуникаций, а также системы управления эффективностью и общей культуры менеджмента, что убедительно подтверждается соответствующей статистикой. В частности, согласно результатам исследования консалтинговой компании Accenture, стратегию развития своей организации, а также суть собственного вклада в ее реализацию хорошо понимают менее 40% сотрудников обследованных компаний. По данным же Gallup Int., при оценке общей удовлетворенности работой, в 70% случаев респонденты упоминают такой фактор, как личностные особенности своих руководителей и взаимоотношения с ними. 

Отсюда для первых лиц и представителей топ-менеджмента следует весьма важный практический вывод. Он состоит в том, что эффективное управление Вовлеченностью кадрового корпуса отнюдь не является каким-то самостоятельным направлением работы HR-дирекции, обособленным от других направлений ее работы (привлечения и расстановки,  компенсационной политики, обучения и развития, планирования карьеры и замещений), а главное, - не является внутренней сферой ответственности исключительно HR-блока компании. Это комплексная общеорганизационная проблема, требующая систематического участия руководителей всех подразделений, а также всесторонней поддержки со стороны высшего руководства компании. 

Если же вернуться к вопросу о так называемых «экстренных» замерах Вовлеченности, то к числу обязательных показаний для их проведения, в первую очередь, относятся любые серьезные изменения в жизни компании. Эти изменения включают такие события, как корпоративные слияния и поглощения, реструктуризацию бизнеса, принципиальные обновления стратегии, смену собственников и топ-менеджмента компании и, конечно, периоды финансово-экономического кризиса. Общим для всех подобных событий является то, что они неизбежно влекут за собой трансформацию привычных для сотрудников организации условий и моделей работы, бизнес-процессов, корпоративных политик и процедур, сложившейся системы управления, сфер ответственности и полномочий,  функциональных задач и показателей результативности, сопровождаемую, к тому же, существенным информационным дефицитом. Все это, в свою очередь, непосредственно отражается на уровне Вовлеченности большинства работников, приводя к его существенному снижению. 

При этом, хорошо изученный к настоящему времени и потому хорошо предсказуемый характер влияния каждого из перечисленных выше событий в жизни организации на ее персонал позволяет говорить и о некоторых типичных мероприятиях, нацеленных на стабилизацию внутриорганизационной обстановки, недопущение падения Вовлеченности и соответственно, недопущение падения продуктивности и эффективности работы компании. Более подробно суть данных мероприятий применительно к ситуации корпоративных слияний и поглощений излагается в нашей прежней публикации  (См. В. Столин, Л. Кириллов «Менеджмент в процессе слияний и поглощений» // Управление персоналом.- 2000.- № 1). 

Завершить же настоящее сообщение нам хотелось бы крылатым замечанием легендарного Дж. Уэлча: «Ведущие компании определённо знают, где находится источник повышения  производительности. Это люди, вовлеченные в работу, мотивированные, имеющие ресурсы для её выполнения и достойно оплачиваемые. Вовлечённость каждого отдельного сотрудника в работу, признание вклада каждого сотрудника, признание за каждым сотрудником права иметь свой голос и свою роль в достижении успеха компании - вот источник истинной производительности. Тот источник, который позволяет повысить её не постепенно, а в разы».     

"Корпоративный менеджмент", 21.05.2016

Связаться с нами

Москва
Tel: +7(925) 507-91-12

Email: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.