Публикации

Лев Кириллов

Известно, что продажи корпоративным клиентам, по сравнению с мелкими розничными продажами, обладают целым рядом отличительных черт. Почему все эти особенности необходимо хорошо понимать и учитывать в процессе взаимодействия ведущего продажу КАМа с клиентской компанией? Дело в том, что каждая из них оказывает весьма существенное влияние как на сам процесс ведения продажи, так и на её итоговую успешность.  Рассмотрим суть подобного влияния. 

1. Сумма сделки исчисляется сотнями тысяч или миллионами долларов, она влияет на бизнес клиентской компании и  носит публичный характер. Страх публичного совершения дорогостоящей ошибки, грозящей компании серьезными убытками, а её менеджерам, участвующим в покупке, серьезными репутационными издержками (упреками в непрофессионализме или коррумпированности) и, как следствие, потерей крупного бонуса, а, в ряде случаев, и потерей престижной должности, делает их крайне осторожными и нерешительными. В результате, они начинают, под различными благовидными предлогами, либо систематически оттягивать решение вопроса о заключении сделки, либо стремятся значительно  уменьшать ее объем (а значит, и стоимость) по сравнению с исходно обсуждаемым. Соответственно, перед КАМом встает проблема: как преодолеть нерешительность Клиента, возникающую из-за страха совершения дорогостоящей ошибки?

2. Продажа предполагает целый ряд промежуточных встреч ведущего продажу КАМа с различными представителями Клиентской компании, находящимися на разных уровнях организационной иерархии. В результате, КАМ не всегда понимает, какие именно конкретные цели ему следует ставить перед собой при подготовке к каждой очередной встрече с тем или иным представителем клиентской компании и, главное, по каким критериям оценить степень успешности состоявшейся встречи, если она не привела к немедленному подписанию Договора или, наоборот, прямому отказу от сотрудничества? В итоге, КАМ теряет ориентиры в своей работе, а перспективная продажа затягивается и «буксует», отнимая у КАМа дополнительное время и силы.

3. В принятии решения относительно сделки участвует не одно Лицо, а сразу несколько представителей Клиентской компании. Весьма часто, на завершающем этапе сложной многоступенчатой продажи руководство клиентской компании не утверждает сделку, успешно согласованную и одобренную на всех промежуточных уровнях. Соответственно, перед КАМом встает весьма нетривиальная задача: как убедить Лиц, утверждающих окончательное решение о сотрудничестве, в выгодности своего предложения и, тем самым, не потерять продажу на ее завершающем этапе?

4. Сделка носит остро конкурентный характер, поскольку Клиент  придирчиво выбирает между предложениями нескольких Провайдеров. Как уже указывалось, крупные корпоративные сделки – это всегда очень серьезные деньги, а значит – мощная конкуренция различных провайдеров за получение контракта. В подобных условиях, некоторые провайдерские компании традиционно рассчитывают на пресловутый «административный ресурс», обладание которым позволяет им директивно влиять на принятие клиентской организацией положительного решения в пользу сотрудничества.

С этой целью они привлекают на позиции КАМов бывших влиятельных чиновников или силовиков, соблазняя последних сверх щедрыми компенсационными пакетами. Другие провайдеры пытаются делать ставку на установление с представителями клиентской компании «неформальных» отношений и формирование у последних личной заинтересованности в сотрудничестве. 

Однако, в последнее время, в силу целого ряда причин, - общего резкого ухудшения макроэкономической ситуации в стране в сочетании с развернувшейся антикоррупционной борьбой в системе закупок как в государственном, так и частном секторах экономики, серьезные изменения коснусь даже непрозрачной прежде (и, в силу этого, весьма коррумпированной) системы государственных контрактов. Поэтому сегодня не только частные, но и прежде беспечные государственные организации и компании с государственным участием стали чрезвычайно придирчиво относиться к выбору поставщиков и деловых партнеров. Поскольку всякий раз оказываются вынужденными убедительно обосновывать мотивы сделанного ими выбора в пользу того или иного провайдера как многочисленным внутренним контролерам, так и разного рода внешним регуляторам.

В результате, представителям компании-покупателя каждый раз приходится представлять своему руководству систему весьма развернутых и убедительных аргументов в пользу предпочтения того или иного провайдера и его предложения. И, если сам КАМ не поможет им в подборе доказательств того, что его предложение действительно является наиболее оптимальным по сравнению с конкурентными предложениями, то, с высокой вероятностью, перспективный контракт достанется его более расторопным в этом плане конкурентам. Соответственно этому, перед КАМом встает вопрос: как убедить Клиента отказаться от конкурентных предложений в пользу продуктов или решений его собственной компании?

5. Сделка предполагает торг между покупателем и продавцом  относительно ее финансовых и прочих условий.   На практике, весьма часто это приводит к тому, что во имя получения контракта КАМ пытается идти клиенту на чрезмерные уступки, фактически сводящие на нет стратегическую выгодность сотрудничества с ним. Таким образом, перед КАМом возникает следующий вопрос: как оптимизировать размеры уступок излишне требовательному клиенту, не потеряв при этом перспективный контракт?

6. Отношения провайдера и клиента не заканчиваются после завершения сделки, а продолжаются длительное время. На практике, данное обстоятельство приводит к тому, что различные недоразумения и конфликты, возникающие, в ряде случаев, после подписания контракта и начала его практической реализации, побуждают клиента к отказу от сотрудничества или минимизации его объема, что оборачивается для компании-провайдера серьезными финансовыми, имиджевыми и прочими издержками.

И здесь перед КАМом возникает новая задача: как предупредить риск возможного разлада в отношениях с  клиентской компанией, препятствующего  успешной реализации заключенного контракта, а также дальнейшему  эффективному развитию бизнеса с данным клиентом?

Успешному преодолению вышеперечисленных проблем в немалой степени помогает практическое владение КАМами специальными стратегиями ведения корпоративных продаж, базирующимися на разработках одного из крупнейших экспертов в  данной области - британско-американского организационного психолога, основателя и президента консалтинговой компании  «Huthwaite Reserch Group Ltd.», N.Rackham.

Как известно, разработанная им модель ведения продажи была создана на основе многолетнего систематического изучения и обобщения практического опыта работы с клиентами наиболее успешных КАМов ведущих мировых компаний, продвигающих дорогую продукцию и услуги (в течение 12 лет его исследовательской группой было изучено методом включенного наблюдения более 35 тысяч крупных сделок в 23 странах мира). Результаты исследований убедительно доказали: навыки, эффективные при продаже простой  недорогой продукции (в т.н. «сделках одного предложения»), не работают и, более того, препятствуют успеху в случаях продажи дорогостоящих, технически сложных и интеллектуально емких продуктов/решений.  Напомним, что в соответствии с данной моделью, весь процесс продажи разбивается на отдельные стадии, к которым, в частности относятся:

·        вхождение в клиентскую компанию и работа с различными представителями клиентской компании

·        выявление структуры и объема потребностей клиентской компании в предлагаемых провайдером продуктах или услугах, а также выявление имеющихся у клиента критериев выбора оптимального варианта из поступающих ему различных рыночных предложений

·        подготовка и формулирование конкурентоспособного предложения и его окончательная доработка (включая переговоры относительно ценовых, гарантийных и прочих условий)

·        завершение продажи и подписание договора о сотрудничестве

·        внедрение новых продуктов/услуг в практику работы клиентской компании

Для каждой из этих стадий выделяются и подробно рассматриваются типичные ошибки, совершаемые неопытными КАМами, а также суть негативного влияния каждой из этих ошибок на процесс продажи, о чем уже немного говорилось выше. Соответственно, для каждой стадии выделяются и конструктивные шаги, следование которым помогает КАМам успешно пройти все перечисленные ступени продажи, заключить договор о сотрудничестве, а в дальнейшем эффективно развивать бизнес с данным клиентом. 

Развернутое обсуждение этих ошибок и шагов – тема отдельной самостоятельной публикации. Сейчас же – несколько слов о том, каким образом происходит процесс внедрения новых моделей взаимодействия с клиентами в практику работы продающих подразделений компаний-провайдеров.   

На первом этапе консультанты изучают пакет информационно-рекламных, инструктивно-регламентных и других материалов, касающихся основных аспектов работы коммерческого блока, а также проводят серию интервью с руководством коммерческого блока и самими КАМами с целью выяснения, каким образом строится их работа с клиентами, ознакомления с приоритетными продуктами или решениями, спецификой конкуренции по каждому из этих продуктов / решений и т.д.

Результаты проведенного аудита позволяют конкретизировать программу практического бизнес-семинара «Технология ведения корпоративных продаж» для КАМов и руководителя коммерческого блока (приглашенного в качестве эксперта и наблюдателя) таким образом, чтобы она  максимально учитывала все основные реалии работы КАМов данной компании.

По завершении бизнес-семинара, на основе полученных в ходе него первичных практических материалов, совместно с заинтересованными экспертами коммерческого блока, осуществляется разработка на материале приоритетных для компании продуктов / решений, развернутых обучающих Руководств для КАМов «Технология ведения Корпоративной продажи» и «Эффективная коммерческая переписка с клиентами», фиксирующих наиболее удачные коллективные наработки проведенного семинара, а также их дальнейшее содержательное обогащение практическим опытом наиболее успешных КАМов компании и руководителей коммерческого блока.

Чем обусловлена необходимость создания подобных вспомогательных материалов, содержащих многочисленные «подсказки» (развернутые речевые шаблоны) для КАМов применительно к ведению продажи, а также для ведения разного рода деловой переписки с клиентами? Как показывает наша многолетняя практика, высокая информационно-содержательная насыщенность проводимого бизнес-семинара в сочетании с его вынужденно ограниченной продолжительностью (не превышающей, как правило, двух-трех дней), позволяют участникам получить лишь первичное, обзорное представление относительно эффективных моделей взаимодействия с клиентами, но не позволяют практически сформировать у них комплекс соответствующих рабочих навыков. В результате, по завершении даже самого содержательно и методически безупречного бизнес-семинара, его участники оказываются вынужденными самостоятельно наполнять продемонстрированные им новые алгоритмы  и схемы работы конкретным практическим содержанием, что неизбежно требует от них немало времени и весьма серьезных интеллектуальных усилий.

Совершенно очевидно, что далеко не все КАМы эмоционально готовы и практически способны к подобной работе. А это, в свою очередь, приводит к тому, что в своих последующих переговорах с клиентами большинство из них продолжает опираться на привычный арсенал своих прежних, не достаточно эффективных или откровенно ошибочных наработок лишь потому, что это является для них гораздо более легким и комфортным.  Таким образом, инвестированные в их бизнес-обучение немалые ресурсы оказываются потраченными впустую.

Наличие же подробных обучающих Руководств значительно облегчает КАМам процесс практического овладения эффективными навыками работы с клиентами. Более того, начиная с опоры на готовые «шпаргалки», впоследствии КАМы не только успешно усваивают и оперируют содержащейся в них информацией. Постепенно привыкая к новым моделям работы и, соответственно, «входя во вкус» (ибо, как известно, профессионалы любят то, что у них успешно получается), они начинают обогащать эти исходные «шпаргалки» собственными удачными находками и, в результате, полноценно овладевают и самостоятельно развивают у себя новые навыки эффективного ведения продажи.

Еще одно весьма важное направление работы – создание  утверждаемого руководством коммерческого блока «Профиля компетентности КАМа», включающего необходимый и достаточный набор ключевых компетенций (т.е. стандартов делового поведения), которые должны демонстрировать успешные КАМы в своей практической работе, а также разработка инструментов и процедур регулярной оценки КАМов относительно требований Профиля компетентности. Подробное обсуждение данного вопроса также заслуживает самостоятельной публикации.

Что приобретает компания в результате проведения данной работы? Все вышеперечисленное позволяет, при прочих равных условиях, согласно осторожно-консервативным оценкам,  увеличить текущие объемы продаж компании, как минимум, на 20-30%.

Заключение.

Итак, выше мы рассмотрели характерные особенности корпоративных продаж и показали, что каждая из них порождает для Кей-Аккаунт-Менеджеров целый ряд проблем и, соответственно, рисков потерять перспективный контракт. Одновременно мы хотели донести до читателей мысль о том, что указанные проблемы и риски отнюдь не являются фатальными: владение КАМами эффективными стратегиями ведения корпоративных продаж в сочетании с наличием у них специальных дополнительных материалов в поддержку продаж, значительно повышают их шансы на успех. Как афористично заметил когда-то выдающийся организационный психолог Курт Левин: «Нет ничего практичнее хорошей теории!» Эффективные стратегии работы с корпоративными клиентами – наглядное подтверждение справедливости данного афоризма.  

 

«Коммерческий директор», 22.03.2016

Связаться с нами

Москва
Tel: +7(925) 507-91-12

Email: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.