Публикации

Лев Кириллов

Среди проблем, посвященных исследованию и оптимизации работы управленческих команд, одной из наиболее часто дискутируемых по-прежнему является проблема специфики вклада командного лидерства в итоговую успешность топ-команды. Консультативная практика взаимодействия с самими первыми лицами компаний как лидерами организационных команд позволила выявить целый ряд весьма любопытных закономерностей.

Одна из этих закономерностей заключается в том, что при объяснении причин, лежащих в основе постигших их команды неудач, в подавляющем большинстве случаев лидеры команд ссылаются либо на неподвластные их контролю внешние факторы (недостаток необходимых ресурсов, организационной поддержки, недобросовестную конкуренцию), либо на некомпетентность и ошибки, допущенные отдельными участниками своей команды. Таким образом, при всем своем многообразии, даваемые объяснения имеют некую общую черту: ни одно из них не предполагает в качестве причины постигших команду неудач деструктивный стиль руководства со стороны самих опрашиваемых топ-менеджеров.  Понятно, что подобные интерпретации позволяют первым лицам весьма успешно защищать собственное управленческое самолюбие, но не идет на пользу дела. Специальные исследования факторов, лежащих в основе успешности организационных команд (в частности, работы R. Charan и D. Useem), убедительно демонстрируют: многие управленческие команды терпят неудачи именно вследствие ошибочных решений, принимаемых их лидерами.

Другой распространенный среди руководителей стереотип заключается в том, что непременным залогом высокопродуктивной  командной работы является авторитарно-доминантный стиль командного управления, предполагающий наличие во главе команды сильного и властного лидера.

При этом, как показывает практика (например, серия специальных исследований работы реально действующих корпоративных команд, выполненных R. Hackman), лидеры, тяготеющие к тотальному контролю деятельности возглавляемых команд, пытающиеся в ручном режиме руководить всеми внутрикомандными процессами и выступающие  единственными генераторами командных решений (отводя команде роль послушного инструмента воплощения в жизнь собственного единоличного видения), обычно пребывают в состоянии хронических перегрузок, а результативность их команд оказывается весьма далекой от исходно запланированной. 

Таким образом, многие управленцы неадекватно представляют себе собственную роль по отношению к возглавляемой команде. Как, в частности, указывает в связи с этим N. Hayes: «задачи руководителей состоят в принятии ключевых решений, в представлении своих команд на более высоких уровнях организации или ее внешнем контуре, а также инициировании новых командных проектов. Именно лидеры создают возможности для успешной работы своих команд, обеспечивая им, при необходимости, помощь и поддержку. Но при этом они не должны вмешиваться в текущую работу подчиненных, доверяя членам команды самостоятельное выполнение порученных ей задач и избегать авторитарности и мелочного контроля».

Еще одна типичная ошибка, совершаемая лидерами управленческих команд – непонимание важности специальной работы по формированию своей команды как единого, хорошо скоординированного целого (M.Hill). В частности, многие руководители ошибочно сводят свою роль в создании команды к выстраиванию персональных отношений с каждым из ее участников в отдельности, отождествляя процесс управления командой с управлением работой  отдельных людей внутри команды. В результате, все возникающие  внутрикомандные проблемы они пытаются решать в формате приватных встреч с отдельными участниками, ошибочно полагая, что хорошо скоординированная и бесконфликтная командная работа станет автоматическим следствием подобной индивидуальной работы.

Все вышесказанное наглядно свидетельствует о том, что без диагностики и оптимизации модели командного лидерства никакая прочая работа над  повышением эффективности организационных команд не принесет полноценного результата. Адаптированная нами модель эффективного командного лидерства позволяет описать его в пространстве пяти основных факторов: Целеполагание,  Организация и координация работы, формирование Командных ценностей и норм, Саморуководство, Взаимодействие с внешним контуром. В свою очередь, каждый из этих факторов включает несколько более конкретных составляющих.   

Реконструируем, с точки зрения данной модели, некоторые, наиболее характерные,  черты делового портрета эффективного лидера управленческой команды.

Такой руководитель ясно и четко транслирует участникам команды свои ожидания к результатам их деятельности, нацеливая на максимально высокую результативность работы с одновременным предоставлением им оперативной свободы в практической реализации утвержденных Советом директоров стратегических целей.

Он объективен и справедлив в оценке весомости индивидуальных вкладов членов команды в итоговую результативность совместной работы, открыто признает их достижения и заслуги, проявляет личную беспристрастность в отношении каждого из них, избегая необоснованного фаворитизма или, наоборот, эмоционального отвержения отдельных коллег. Эффективный лидер доступен и открыт для обсуждения с участниками команды ключевых проблем, возникающих в работе возглавляемых ими направлений и, при необходимости, готов оказать им разумную помощь и поддержку.

Он придерживается гласно-совещательного характера процесса  принятия важнейших организационных решений, избегает личного авторитаризма и поощряет свободу выражения участниками собственной позиции по принципиальным вопросам работы компании. Он последовательно пресекает любые проявления внутри команды нездорового соперничества, взаимной вражды, разного рода закулисных «игр» и других негативных явлений, а также способствует справедливому и конструктивному разрешению недоразумений и конфликтов,  периодически возникающих между её отдельными участниками.

Эффективный командный лидер требователен и критичен к самому себе, проявляет готовность брать на себя выполнение каких-либо не самых приятных организационных миссий и обязанностей, а не перепоручать их подчиненным, откровенно признает собственные управленческие ошибки  и просчеты, не пытаясь перекладывать ответственность за их совершение и последствия на тех, кто находится рядом. Он настойчиво отстаивает  законные права управленческой команды перед Учредителями и Советом директоров компании, а также последовательно защищает интересы возглавляемой им компании на её внешних - государственно-административном и рыночном контурах.

Вывернув данный портрет «наизнанку», не сложно реконструировать и облик деструктивного командного лидера. Очевидно, впрочем, что оба этих портрета представляют собой некие исключения: первый - счастливое, второй - печальное.  В реальности же  индивидуальный стиль командного лидерства большинства первых лиц располагается где-то между этими полюсами, приближаясь, в рамках тех или иных конкретных измерений, то к позитивному, то, наоборот, к негативному полюсу.

С этой точки зрения первым лицам бывает весьма полезно сопоставить профиль стиля своего командного лидерства, построенный по результатам их собственной оценки, с аналогичным профилем, полученным по результатам усредненной групповой оценки со стороны участников возглавляемых ими команд.

Имеющиеся в нашем распоряжении некоторые предварительные результаты показывают, что в большинстве случаев эти профили не совпадают.

Наиболее значительные расхождения между самооценками первых лиц и усредненными групповыми оценками со стороны их команд касаются следующих аспектов командного лидерства:

·        Справедливость и беспристрастность в оценке индивидуальных вкладов участников команды в итоговую результативность совместной работы

·        Доступность и открытость для обсуждения с участниками команды проблем, возникающих в работе возглавляемых ими направлений

·        Гласно-совещательный характер процесса  принятия ключевых организационных решений

·        Справедливость и беспристрастность в отношении участников команды, отсутствие необоснованного «фаворитизма» или, наоборот, отвержения по отношению к кому-либо из них

·        Готовность к признанию собственных ошибок и просчетов без попыток перекладывать ответственность за их последствия на подчиненных

Иначе говоря, высшие руководители кажутся самим себе гораздо более беспристрастными и справедливыми, открытыми и доступными, демократичными и самокритичными, нежели воспринимаются таковыми представителями своего ближайшего окружения.

Непредвзятый анализ подобной сопоставительной информации, дополненный ознакомлением руководителя компании с выводами серии конфиденциальных интервью консультанта  с участниками его управленческой команды (а, в ряде случаев, и прохождением первым лицом глубинного психологического ассессмента*) позволяет ему получить весьма емкую и развернутую характеристику сложившейся у него модели командного лидерства со всеми присущими ей достоинствами и ограничениями. А это, в свою очередь, дает первому лицу возможность начать работу по конструктивной перестройке стиля своего взаимодействия с ближайшими помощниками.  Главными результатами подобного саморазвития становятся повышение эффективности всех составляющих успешной командной работы - целевого единства, согласованности взаимных ожиданий и обязательств, конструктивности командных ценностей и норм, оперативности и качества принимаемых решений - на основе оптимизации стиля командного лидерства.

_____________

*Психологический ассессмент – специальная оценочная методика, разработанная американскими организационными психологами. Основу данной методики составляет глубинное интервьюирование оцениваемого руководителя по широкому спектру вопросов биографического, мотивационно-ценностного, социально-поведенческого, профессионально-карьерного и перспективно-целевого характера с последующей обработкой массива полученной таким образом богатой информации методами контент-анализа (специализированного содержательного анализа текстовых материалов путем выделения в них устойчивых, неоднократно повторяющихся смысловых категорий). В качестве дополнительного этапа ассессмент может включать прохождение стандартизированных психометрических тестов, направленных на дополнительное уточнение некоторых индивидуально-характерологических особенностей оцениваемого менеджера, а также на оценку общего уровня и структурной специфики его интеллектуального потенциала. 

 «E-xecutive.ru», 24.02.2016

 

Связаться с нами

Москва
Tel: +7(925) 507-91-12

Email: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.