Публикации

Лев Кириллов

Заповедная сфера. Одним из наиболее значительных достижений современного стратегического менеджмента является разработанная Р. Капланом и Д. Нортоном концепция Сбалансированных карт (BSC–Balanced Scorecard). Как известно, данная концепция позволила конкретизировать пути реализации стратегии в рамках четырех ключевых проекций:финансовой, клиентской, бизнес-процессуальной, обучения и развития.

Практически все исследователи, работающие в данном направлении, единодушно подчеркивают, что показатели проекцииобучение и развитиеявляются основой для трех других составляющих, своеобразными «корнями», из которых произрастает дерево Сбалансированной системы показателей эффективности. Более того, важность этой составляющей особенно усиливается в свете стремительного возрастания роли нематериальных активов в создании стоимости организаций. Одновременно всеми авторами столь же дружно отмечается, что проекцияобучение и развитиеразработана на сегодняшний день гораздо хуже предыдущих проекций. Так, по данным самого Р. Каплана, более двух третей (!) западных компаний не создают соответствия между своими стратегическими планами и планами по управлению человеческим капиталом.

Создается парадоксальная ситуация: с одной стороны, именно нематериальные активы (в первую очередь, - человеческие ресурсы и организационная культура) становятся сегодня ключевым фактором создания стоимости компаний, а с другой, - именно управление данными активами менее всего скоординировано со стратегией. Безусловно, данная ситуация возникла отнюдь не в результате «персонального недосмотра» отдельных руководителей HR- служб. Она имеет объективные причины. В первую очередь, сама природа «человеческого фактора» такова, что описать его вклад в конечные бизнес -результаты гораздо труднее, нежели вклад финансовой, коммерческой и производственно-инфраструктурной составляющих. Соответственно, здесь (в отличие от финансов, продаж и производства),  гораздо сложнее выделить строгие оценочные показатели. Второе ограничение - относительная низкая «технологичность» сферы управления персоналом, которая не может похвастаться богатством качественных моделей, инструментов и процедур работы.  

В результате, хотя отчеты HR-служб пестрят всевозможными данными о выполненных проектах, а также цифрами, графиками и схемами, ценность подобных отчетов часто оказывается весьма сомнительной. Допустим, в текущем году количество часов на обучение менеджеров составило на 15 % больше, нежели в прошедшем. Хорошо это или нет? В компании большинство вакансий замещается внутренними выдвиженцами, а не внешними кандидатами. Радоваться этому или огорчаться?

Фонд зарплаты специалистов категории Х увеличился на 8%, тогда как у специалистов категории Y остался на прежнем уровне. О чем это скажет руководству и акционерам? Да ни о чем! Будучи вырванными из стратегического контекста развития компании, эти (как, впрочем, и любые другие) цифры  ни в коей мере не ответят на главный вопрос - как все это  связано со стратегией: работает или не работает на ее выполнение.

Общий фронт работы HR-менеджмента. Для того, чтобы плановые и отчетные показатели работы в сфере управления человеческим капиталом служили руководителям компании надежным ориентиром для анализа здоровья или неблагополучия дел в данных вопросах,  они должны отражать именно те процессы, которые направлены на реализацию стратегии. Поэтому, прежде чем переходить к описанию конкретных задач и показателей, необходимо рассмотреть суть принципиального вклада HR-функции в достижение конечного бизнес - результата.

Каким образом HR-служба может повлиять на реализацию стратегии? На самом деле, влияние это весьма велико, многообразно и затрагивает несколько организационных уровней, а именно – уровень отдельных менеджеров, уровень корпоративных команд и, наконец, уровень организации в целом.

Если говорить о первом уровне, то для успешной реализации стратегии необходимо выполнение следующих (достаточно очевидных!) условий. А именно: чтобы менеджеры знали свой вклад в выполнение стратегических задач, умели выполнять поставленные задачи, и хотели их выполнять. Далее, поскольку большинство стратегических бизнес-процессов носит межфункциональный характер, необходимым условием выполнения стратегии выступает эффективная координация менеджеров друг с другом. Наконец, если говорить об организации в целом, то сформировавшаяся в ней культура также должна помогать выполнению стратегических задач.

Соответственно, стратегические задачи HR-менеджмента состоят в том, чтобы:

  • способствовать транслированию и конкретизации стратегии  менеджерам компании;
  • согласовать компетентность менеджерского корпуса с императивами стратегии, а также привлечь в организацию компетентных управленцев извне;
  • создать менеджерам эффективные стимулы для реализации стратегии;
  • обеспечить эффективную работу менеджерских команд для реализации стратегии;
  • стратегически «заострить» организационную культуру.

Транслировать стратегию. Безусловно, данная задача не сводится к простому донесению до менеджмента главных целей развития компании. Ключевым условием выполнения стратегии является конкретизация интегральных стратегических целей (финансовых, коммерческих, производственно-технологических и проч.) в ключевые показатели эффективности (KPI’s  Key Performance Indicators).  

Какова роль в данном процессе HR-менеджеров?  Последние могут инициировать эту работу и способствовать ее оптимизации. Кого из представителей руководства компании целесообразно привлечь к разработке KPI’s? Как правильно распределить роли между ними и внешними независимыми экспертами? Как организовать групповую работу? Как побудить управленцев согласиться с возлагаемыми на них KPI’s, избежав при этом конфликтов и попыток перекладывания ответственности друг на друга?

Конкретный пример. Крупнейшая отечественная аптечная сеть инициирует проект, предполагающий трансформацию стратегических целей в личные KPI’s ключевых менеджеров. На первом этапе  работа идет без срывов и сбоев: проектной команде, в которую входят представители топ-менеджмента, бизнес-консультанты, а также эксперты в сфере HR, удается выделить и утвердить стройную систему ключевых показателей индивидуальной эффективности. Проблемы возникают на втором этапе, когда настает черед «раздать всем сестрам по серьгам», то есть персонально распределить выделенные  KPI’s между членами топ - команды. Менеджеры начинают активно открещиваться от возлагаемых на них показателей и перекладывать ответственность за их выполнение друг на друга. Столь успешно начатый проект начинает буксовать. Выход находит HR-эксперт. В присутствии Генерального директора он обращается к топ-менеджерам с одним и тем же вопросом: «Итак, Вы утверждаете, что данные задачи выходят за сферу Вашей прямой ответственности? Означает ли это, что успешное выполнение Вами этих задач не должно входить в зону Вашего премирования?»

Прием подействовал безотказно: почувствовав реальную перспективу лишиться крупных бонусов, руководители были вынуждены признать справедливость возлагаемой на них ответственности.

Наконец, прямая задача HR-менеджмента – разработка и внедрение процедуры performance appraisal - аттестации результативности работы руководителей.  Критериями успешности выполнения описанных задач станут % менеджеров, имеющих индивидуальные KPI’s и охваченных процедурами аттестации.

Согласовать компетентность менеджеров с императивами стратегии. Если при выполнении вышеописанных задач HR-менеджмент примерно поровну делит ответственность с линейными руководителями, то в вопросах, касающихся  компетентности менеджерского корпуса, ему принадлежит ключевая роль. Одна из главных задач данного направления работы – построение для менеджеров  Профилей компетентности, показывающих, какое деловое поведение будет способствовать достижению стратегических целей компании, а также  требований конкретных должностей.

Вновь конкретный пример. Крупнейший коммерческий банк переходит на новую стратегию. Прежде с корпоративными клиентами работали как Клиентские менеджеры, так и менеджеры Кредитного управления.

Согласно же новым стратегическим установкам, обслуживание крупных клиентов целиком замыкается на персональных клиентских менеджерах, которые выступают по отношению к клиентам в роли «семейного доктора». Одним из наиболее востребованных клиентами продуктов по-прежнему остаются кредиты. При этом, Клиентские менеджеры не имеют специализированных познаний  в кредитных продуктах, оптимально соответствующих потребностям конкретных заемщиков, а главное – не владеют критериями, позволяющими относить заемщиков к категории «надежных» или, наоборот, «ненадежных». В результате, банк сталкивается с весьма неприятной проблемой. Одни Клиентские менеджеры (действуя по принципу «как бы чего не вышло!») отказывают в кредитах вполне надежным заемщикам, а другие - пропускают заведомо «непроходные» заявки, на рассмотрение которых Кредитный комитет тратит массу дорогостоящего рабочего времени. Выполнение новой стратегии оказывается под угрозой.

Привлеченные банком эксперты выделяют и подробно расписывают две критичные для успеха компетенции Клиентских менеджеров – «Знание кредитных продуктов», а также «Знание требований к заемщикам». Вместе с представителями Кредитного управления они разрабатывают и проводят для Клиентских менеджеров цикл специальных бизнес - тренингов на базе конкретных кейсов.  Результаты? Количество «непроходных» заявок сокращается почти на  60 (!) процентов. Впечатленное полученными результатами, высшее руководство Банка санкционирует распространение данного обучения на все отделения и региональные филиалы.

Помимо общекорпоративных компетенций, Профили обязательно должны включать компетенции специфические, обусловленные требованиями определенной группы позиций. Для одних позиций основной упор будет сделан на административно-управленческих навыках, для других – на способности к анализу и принятию решений, для третьих - навыках ведения переговоров и влияния, для четвертых – на знании рынков и отраслей.

Оценки менеджеров относительно профилей могут производиться различными способами: это и индивидуальныйассессмент(глубинное интервью) иассессмент-центры(моделирование бизнес-кейсов в сочетании с групповым экспертным оцениванием), иоценка в формате 360*(включающая оценку вышестоящим руководителем, а также смежниками и подчиненными). В некоторых случаях весьма полезной оказывается технологияцентров развития. Процедурно центры развития весьма напоминают классический ассессмент-центр. Специфика центра развития состоит в том, что его участники одновременно являются и экспертами, имеющими возможность оценить как себя, так и коллег относительно ключевых менеджерских компетенций.

Взаимный обмен ролями между 'экзаменуемыми' и  'экзаменаторами' позволяет преодолеть вполне естественное для руководителей нежелание проходить через горнило оценки, а также их скепсис при подведении итогов оценивания.

Репертуар развивающих мероприятий также весьма обширен. Конкретные программы составляются в зависимости от структуры потребностей в обучении, варьируя по своему формату от типовых функционально-дисциплинарных обучающих курсов и стандартных бизнес - тренингов до индивидуально «скроенных» программ, включающих и специально подобранные (или даже доработанные под запросы конкретных групп) модули МВА, и участие в инновационных проектах, и ротации в смежные подразделения. Здесь опять-таки самое главное - «не потерять за деревьями леса»: обучение должно работать на усиление стратегически необходимых компании компетенций. Если рассматривать его именно в этом контексте, то данные о том, кого, чему и в рамках какого бюджета учить, приобретает принципиальное значение. Еще на этапе утверждения корпоративных планов обучения высшее руководство получает возможность оценить их стратегическую полезность, а в дальнейшем – контролировать процесс выполнения.

Помимо развития в рамках позиции, важна и работа по обеспечению преемственности менеджмента. Решения относительно источников заполнения подлежащих замещению или вновь возникающих вакансий топ - уровня должны приниматься в результате нахождения баланса различных соображений (это тема заслуживает отдельного рассмотрения). Для каких-то позиций предпочтительнее стратегия привлечения готовых кандидатов извне, для других - необходимо выстроить постоянно действующую систему управленческого резерва. Наличие внятной политики в данной сфере позволяет корректно оценивать текущее положение дел. Например, применительно к подразделениям группы «А» высокий процент внешних назначений будет рассматриваться как успех, а для подразделений группы «В» – свидетельствовать о серьезных недоработках кадровой службы.

По каким опережающим показателям высшее руководство может судить о положении дел в вопросах согласования компетентности менеджмента с императивами стратегии? К их числу относятся: % стратегически важных позиций, для которых разработаны Профили компетенций, инструменты и процедуры их оценки, а также % менеджеров, реально охваченных процедурами оценки компетентности.

Если перейти к модулю «обучение и развитие», - это % позиций, для которых разработаны программы развития и % менеджеров, реально охваченных данными программами. Наконец, если речь идет о новых назначениях, об эффективности работы в данном направлении будут свидетельствовать такие показатели, как % новых менеджеров, успешно прошедших испытательный срок, а также % управленческих позиций, для которых подготовлены компетентные преемники.

Безусловно, главным, результирующим показателем успеха станет % менеджеров, продемонстрировавших в ходе аттестации соответствие требованиям Профилей компетентности и достигших уровня целевой рабочей продуктивности в решении стратегических задач.

Создать стимулы для реализации стратегии. Основу эффективной работы менеджеров составляет не только высокая компетентность, но также ее сочетание с высокой мотивацией. И здесь опять-таки ключевая роль принадлежит HR-менеджменту, в задаче которого входит разработка системы материального стимулирования, а в более широком контексте – комплексное управление удовлетворенностью и лояльностью сотрудников. Чтобы система компенсации стала действенным инструментом нацеливания менеджмента на реализацию стратегии, она должна включать различные составляющие -   систему окладов и льгот, «завязанных» на профессионально-квалификационные Грейды и компетенции, а также систему бонусов и премий, «завязанных» на достигнутые результаты в формате KPI’s.

Первичными показателями результативности проделанной в этом плане работы станут: % подразделений, охваченных системой Грейдов и % менеджеров, компенсация которых предполагает бонусы и премии, «завязанные» на KPI’s.

Если же в систему стимулирования исходно не заложить переменной составляющей, строго увязанной с выполнением персональных бизнес-целей, компания может столкнуться с серьезными проблемами. Пример. Некоторое время назад мне довелось участвовать в весьма экзотичном проекте. Заказчиком выступил Президент крупнейшего пароходства. Суть его запроса состояла в следующем.

За прошедший год компания добилась впечатляющих финансовых результатов, превзошедших самые смелые прогнозы акционеров. При этом, исходно бизнес-цели топ-команде (куда вошли вице-президенты по финансам, коммерции, перевозкам, административно-правовым вопросам и т.д. – всего шесть человек) были поставлены в весьма расплывчатом формате: «Чем больше – тем лучше!»

В результате, у Президента возник естественный вопрос: в какой пропорции следует поделить «бонусный пирог» между членами своей команды, чтобы произведенная «нарезка» справедливо отражала вклад каждого в итоговый бизнес-результат? Этот вопрос он и адресовал нам с коллегами.

Для нахождения корректного ответа нам пришлось изрядно повозиться, поскольку было решено «взвесить» (т.е. грейдировать) достижения каждого из Вице-президентов в соответствии с технологией Хэй, а затем соотнести полученные грейдовые оценки друг с другом.

Критериями для оценивания выступали такие шкалы, как:

  • знания и навыки (профессиональные, коммуникативные, административно-управленческие);
  • сложность и новизна решенных задач (от стандартных до творчески - креативных);
  • уровень ответственности (степень самостоятельности и цена ошибки).   

Для повышения точности оценок (речь шла об очень больших деньгах!) к процедуре оценивания пришлось привлечь самого Президента. Надо отдать ему должное: он безропотно откликнулся на нашу просьбу и активно включился в работу, отодвинув все остальные дела. В результате, вклад каждого Вице-президента получил конкретную числовую оценку, и «бонусный пирог» был справедливо поделен…

После завершения нашего проекта система стимулирования топ-менеджмента была оперативно доработана в плане переменной части. Вероятно, Президента испугала перспектива вновь оказаться вовлеченным в изнурительные обсуждения и подсчеты. 

Параллельно необходимо разработать и запустить процедуры комплексного мониторинга удовлетворенности, поскольку итоговая привлекательность работы определяется, помимо системы компенсаций, целым рядом других значимых факторов (содержанием работы, эмоциональным климатом, свободой принятия решений, взаимоотношениями с высшим руководством и т.д.). Анализ результатов мониторинга позволит рассчитать OSI (Overall Satisfaction Index - интегральный индекс удовлетворенности), а самое главное -  выделить конкретные составляющие, способствующие его росту или снижению. Это послужит основой для выработки специальных программ удержания ценных специалистов. Итоговыми показателями успешности работы на данном «фронте» станут уровень текучести среди менеджеров, успешно прошедших процедуры аттестации, а также % привлечения в компанию ценных для нее менеджеров относительно количества сделанных им предложений. Понятно, что возрастание процента потери компанией ценных сотрудников или трудности привлечения стратегически необходимых менеджеров извне - повод для обновления системы стимулирования и перестройки других аспектов работы, влияющих на привлекательность организации как работодателя.

Скоординировать работу команд. Трансформация интегральных целей в KPI's отдельных подразделений и конкретных позиций, развитие стратегических компетенций менеджмента, построение эффективной системы стимулирования и системы оценки результатов деятельности – лишь часть работы. Для достижения стратегического результата критически важна последующая координация усилий отдельных менеджеров и организационных единиц. Подобная координация невозможна без слаженной командной работы.

Конкретный перечень стратегически важных команд может значительно варьировать от компании к компании, однако в любом случае в число этих команд войдут Правление, связки «штабной – линейный» менеджмент, руководители организационных звеньев - «цепочек создания стоимости», а так же временные команды, сформированные под реализацию конкретных стратегических проектов.  

Каковы задачи командного строительства, ответственность за решение которых также возлагается на HR-менеджмент? В первую очередь – это комплексная оценка организационных команд относительноПрофиля командной эффективностии, соответственно, - целенаправленная корректировка неудовлетворительных аспектов внутрикомандной активности (это также тема отдельного разговора).

В ряде случаев эффективным средством улучшения кроссфункционального взаимодействия выступает взаимный обмен менеджерами со стороны различных подразделений - участников «цепочки создания стоимости». Временные прикомандирования к смежникам позволяют управленцам глубже изучить суть их работы, приоритеты, проблемы, а также ожидания к собственным отделам. Это, в свою очередь, позволяет минимизировать конфликты и значительно повысить итоговый КПД данных команд.

Еще одно направление работы в сфере HR  – проектирование системы материального стимулирования таким образом, чтобы она учитывала не только индивидуальные, но и командные KPI's. Первичными показателями результативности данной работы  станут % менеджерских команд, охваченных процедурой ассессмента и (при необходимости) - программами развития командной эффективности. Итоговый критерий продуктивности предпринятых в этом плане усилий – уровень конфликтов, срывов и сбоев в работе менеджерских команд.

Стратегически «заострить» организационную культуру. Практический интерес к организационной культуре как одному из влиятельных факторов реализации стратегии резко возрос после выхода в свет работы Х. Шварца, предложившего специальную«матрицу оценки культурного риска». Основу данной  матрицы образуют два измерения: во-первых, - важность выполнения тех или иных конкретных задач для успеха стратегии (небольшая, средняя, критическая), а во-вторых, - степень совместимости этих задач (высокая, средняя, низкая) с профилем сложившейся в организации культуры. Последовательный анализ совместимости каждой задачи с различными аспектами культуры и заполнение на этой основе соответствующих квадрантов внутри матрицы позволяет выделять «зону критического риска». В нее попадут задачи, несовместимые с особенностями сложившейся культуры.

Например, Предпринимательская культура, сложившаяся в период становления компании, будет являться барьером на пути стратегии, требующей для своего выполнения значительного роста организации и, как следствие, - усиления роли единых правил и регламентов работы.

Культура исполнительности и дисциплины, присущая организации, действующей в относительно стабильной среде и выпускающей простую однотипную продукцию, поставит под вопрос выполнение инновационной стратегии, требующей от менеджмента предприимчивости, гибкости и инициативы.

Культура поддержки, предполагающая «тепличный» режим работы, мягкость и опеку работников, поставит организацию перед драматичным вопросом «быть или не быть» в случаях, когда рыночная ситуация требует от руководства жесткого проведения болезненных реформ.

Наконец, организация, культивирующая клановую закрытость и самодостаточность (т.е. так называемую Клановую культуру), испытает значительные трудности при выходе на новые рынки, когда потребуются приток  «свежей крови», открытость и терпимость к различиям.

Концепция BSC, будучи инструментом конкретизации стратегии в систему взаимоувязанных задач, дала возможность проводить указанный анализ с гораздо большей полнотой и точностью.  Это, в свою очередь, с одной стороны, породило вторую волну интереса к организационной культуре в плане ее влияния на выполнение стратегии, а с другой, - прибавило забот HR-менеджерам.  Логика их работы на данном этапе состоит в следующем. Сначала необходимо  выделить императивы к организационной культуре, вытекающие из построенной BSC и описать на этой основе«Профиль стратегически ориентированной культуры». Проведение комплексного анализа сложившейся культуры поможет выделить основные векторы ее «заострения» и разработать соответствующие корпоративные программы. Данные программы предполагают внедрение обновленных стандартов корпоративного поведения, а также обновление корпоративных регламентов и процедур. Современные технологии анализа и управления культурой мы надеемся более подробно осветить в последующих сообщениях.

 

«Управление компанией», 2006, №3

Связаться с нами

Москва
Tel: +7(925) 507-91-12

Email: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.