Публикации

Лев Кириллов

Будучи, в большинстве случаев, опытными практическими психологами, учредители компании, ее совладельцы и первые лица, в целом, весьма адекватно оценивают потенциал тех топ-менеджеров, которым они собираются доверить руководство ключевыми направлениями ее работы. Тем не менее, нередко они нуждаются в дополнительной, независимой профессионально-экспертной оценке этих руководителей. Еще больше сомнений и вопросов возникает в случае привлечения в компанию новых управленцев.

Вряд ли стоит специально доказывать, что именно от этих людей, их профессионально-управленческих способностей, лояльности, личностной зрелости и жизненной мудрости в немалой мере зависит то, насколько успешно компания сможет достигать стратегических целей своего развития. Поэтому цена решения, принимаемого при подборе и расстановке руководителей высшего звена, оказывается чрезвычайно высокой: в одних случаях они обеспечат компании стратегический успех, в других, - постепенно лишат её нынешних лидерских позиций и приведут к стагнации или, более того, нанесут критический ущерб ее бизнесу и репутации.  

Крупный дочерний банк, в создание которого учредители вложили серьезные средства и немало энергии, систематически не выходит на планируемые показатели продуктивности. В чем причина: сложностях рыночной ситуации или ошибках председателя и членов правления?...

В динамично растущей торговой сети федерального масштаба освободилась одна из ключевых позиций, на которую одновременно претендует несколько перспективных соискателей. Тем не менее, генеральный директор никак не может определиться с окончательным выбором, поскольку, пообщавшись с кандидатами, он интуитивно чувствует, что каждый из них имеет как несомненные достоинства, так и определенные проблемные характеристики...

Молодой вице-президент инвестиционной компании блестяще справляется со своими нынешними обязанностями. Готов ли он, однако, к тому, чтобы стать преемником её нынешнего президента или приставка «вице-» является его управленческим потолком? Среди учредителей компании нет единства мнений по данному вопросу...

Успешный руководитель ведущего производственного дивизиона крупного промышленного холдинга систематически конфликтует со своими заместителями, что приводит к хроническому нарушению ритмичности работы всего дивизиона. Что стоит за этим: некомпетентность и недостаточная лояльность его заместителей или деструктивный управленческий стиль самого дивизионного руководителя?

Перечисленные проблемные ситуации вполне типичны, и каждая требует оперативного и, одновременно, всесторонне взвешенного решения. Кроме того, в ряде случаев потребность в углубленной организационно-психологической оценке возникает у первых лиц не только по отношению к кому-то из участников своего ближайшего окружения, но и в отношении самих себя. Причем, подобный запрос является вполне объяснимым и, более того, закономерным. В самом деле, по мере продвижения управленца по карьерно-административной лестнице, объем и сложность круга решаемых им задач, а также цена ошибки принимаемых решений стремительно возрастают. Столь же стремительно растут и требования к его личному потенциалу и, как неизбежное следствие, внутренняя потребность в развернутом понимании степени своего соответствия возникающим жизненным вызовам. При этом, круг источников столь необходимой первому лицу психологической обратной связи и, самое главное, степень её объективности, по вполне понятным причинам, резко уменьшаются, что приводит к серьезному диссонансу между возникающим запросом на подобную информацию и возможностями его полноценного удовлетворения.

Каким образом руководители могут получить развернутые квалифицированные ответы на возникающие у них вопросы? Применительно к менеджерам среднего звена наиболее надежной и информативной выступает технология assessment centre (ассессмент-центр - АЦ). Как известно, данная технология предполагает стандартизированную шкальную оценку специально подготовленными экспертами-наблюдателями уровня развития предварительно отобранных деловых компетенций оцениваемых менеджеров в ходе последовательного проведения их через серию специально смоделированных рабочих ситуаций, способствующих наглядному поведенческому воплощению указанных компетенций.

Однако, при переходе на уровень топ-менеджмента, АЦ теряет свою роль ведущей оценочной технологии и, в силу целого ряда причин, может применяться лишь в относительно ограниченных рамках. Каковы базовые ограничения АЦ применительно к подобным случаям? Во-первых, в отличие от управленцев среднего звена, руководители высшего уровня и, особенно, первые лица организаций – категория, отнюдь, не «серийная», а сугубо «штучная», и потому сформировать из них оцениваемую группу размером 6 – 10 участников в течение короткого срока – задача весьма нетривиальная, поскольку, в большинстве случаев, на финальном этапе отбора претендентов на позиции подобного уровня речь идет об окончательном выборе всего из 2-3 кандидатур. Во-вторых, что еще более существенно, АЦ фактически сводит все многообразие и содержательную специфику личности оцениваемых управленцев к ограниченному набору узких функциональных компетенций, что опять-таки вполне оправдано применительно к сотрудникам нижележащих организационных уровней, но малоадекватно по отношению к представителям высшего управленческого звена.

Ведь собственники и первые лица хотят ясно представлять себе отнюдь не только некие безличные «функциональные возможности» тех, кому предстоит войти в узкий круг их ближайшего окружения и кому они собираются доверить ключевые участки своего бизнеса, но, в первую очередь, их развернутый психологический портрет. Точно также обстоит дело и в случаях, когда организационно-психологическая оценка заказывается топ-менеджерами не для третьих лиц, а для самих себя. Совершенно очевидно, что выдаваемый им по результатам прохождения АЦ фрагментарный «профиль компетентности» плохо складывается в целостный всесторонний портрет и потому оказывается недостаточно информативным.

В-третьих, позволяя оценить актуальный уровень сформированности рассматриваемых компетенций, АЦ не дает возможности ответить на вопрос о тех ключевых психологических факторах, которые обусловили полученные в ходе него результаты и, соответственно, отделить случайно-ситуативное от закономерно-типичного. Иначе говоря, даже самый совершенный, с точки зрения своих содержательных и организационно-методических характеристик, АЦ не позволяет выделить и описать те устойчиво сформированные психологические характеристики оцениваемых менеджеров (их индивидуально-личностные черты, фиксированные установки, стратегии социального поведения, психологические «жизненные сценарии» и т.д.), которые, во многих случаях, выступают базовыми факторами, либо способствующими, либо, наоборот, препятствующими формированию и развитию конкретных профессионально-деловых и управленческих компетенций.

Наиболее наглядной аналогией здесь является аналогия со спортивными соревнованиями, в ходе которых даже самые опытные и проницательные судьи способны оценить лишь актуальный уровень подготовленности спортсменов и состояние их нынешней «физической формы». Однако совершенно очевидно, что тренеров, а также инвесторов в сферу спорта в первую очередь интересует вопрос о том, что стоит за продемонстрированными сегодня данным спортсменом результатами: случайность или закономерность? Понятно, что сами по себе разовые спортивные состязания не могут дать ответ на данный вопрос. Для этого необходимо произвести всестороннее изучение тех базовых анатомо-физиологических и психологических характеристик спортсмена, которые, при прочих равных условиях, будут либо способствовать, либо препятствовать его высоким спортивным достижениям.

Точно также, фиксируя актуальный уровень развития тех или иных деловых компетенций участников, АЦ не позволяет выявить базовые причины, обусловливающие полученный по его результатам «профиль компетентности» того или иного участника, то есть выявить тот исходный «психологический материал», из которого этот профиль впоследствии формируется.

Преодолеть перечисленные ограничения АЦ помогает разработанная американскими организационными психологами процедура, получившая название Executive assessment (психологическое оценивание руководителей). Основу Executive assessment составляет развернутое глубинное интервьюирование оцениваемого руководителя, включающее широкий круг различных вопросов биографического, мотивационно-ценностного, социально-поведенческого, профессионально-карьерного и перспективно-целевого характера с последующей обработкой массива полученной таким образом информации методами контент-анализа (специализированного содержательного анализа текстовых материалов путем выделения в них устойчивых, неоднократно повторяющихся смысловых категорий). В качестве дополнительного этапа Executive Assessment включает в себя прохождение ряда стандартизированных психометрических тестов, направленных на дополнительное уточнение некоторых индивидуально-характерологических особенностей данного менеджера, а также на оценку общего уровня и содержательной специфики его интеллектуального потенциала. Вместе с тем, необходимо специально подчеркнуть именно вспомогательный характер любого подобного тестирования, результаты которого не должны интерпретироваться без учета результатов основного этапа процесса оценивания.

По результатам Executive assessment составляется развернутый Отчет, включающий следующие разделы:

  • общий уровень и содержательные характеристики интеллектуального потенциала;
  • особенности ценностно-мотивационной и эмоционально-волевой сферы;
  • структура и адекватность профессионально-деловой самооценки, а также оценки и понимания других людей;
  • сложившийся стиль общения и взаимодействия с окружающими;
  • деловые и лидерские качества.

Помимо рассмотренных выше тематических блоков, Отчет включает заключительный раздел, содержащий краткие итоговые выводы и рекомендации заказчику относительно дальнейшей работы с оцениваемым менеджером. Данный раздел включает описание сильных сторон оцениваемого кандидата, выступающих факторами его итоговой профессионально-управленческой успешности, а также присущих ему проблемных сторон, ограничивающих его успешность применительно к обсуждаемой должностной позиции.

Таким образом, именно формат Executive assessment позволяет перейти от ответа на вопрос «что?» к ответу на вопрос «почему?», то есть раскрыть те устойчивые психологические образования, которые будут либо способствовать, либо препятствовать формированию тех или иных конкретных компетенций, определяющих итоговые сферы и уровень успешности данного управленца.

Перечислим основные позитивные результаты использования технологии Executive assessment:

  • минимизируется процент ошибок при отборе кандидатов на ключевые управленческие позиции - открывающиеся вакансии закрываются наиболее достойными соискателями;
  • инвестиции в систему привлечения новых топ-менеджеров приносят максимальную отдачу;
  • профессионально-деловой потенциал управленческого звена организации адекватно отвечает вызовам рынка и стратегии компании.

Немаловажно и то, что результаты Executive assessment оказываются чрезвычайно информативным «психологическим зеркалом» для самого оцениваемого управленца. Данное зеркало позволяет ему уточнить, а, в ряде случаев, пересмотреть некоторые прежние представления о себе, осознать типичные причины собственных успехов и неудач, свои сильные стороны, а также зоны профессионально-управленческой уязвимости. Подобная информация выступает необходимой основой для программы, нацеленной на эффективную компенсацию выделенных зон уязвимости. Например, путем подбора данному руководителю заместителя, обладающего «комплементарными» (то есть взаимодополняющими) личностными характеристиками и способностями или путем целенаправленного формирования у данного управленца адаптивного стиля управленческого поведения, позволяющего ему максимально опираться в работе на свои сильные стороны и, одновременно, успешно нивелировать проблемные. 

 

«Корпоративный менеджмент», 20.01.2016

Связаться с нами

Москва
Tel: +7(925) 507-91-12

Email: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.