Публикации

Текст: Анна Людковская (приводится в сокращении)

Желание или необходимость отойти от дел рано или поздно возникает у любого собственника или руководителя. Причин тому множество - усталость, возраст или новый проект. Но если в больших иностранных компаниях преемников пестуют годами, то российские руководители задумываются о новом управленце в последнюю минуту. Это добавляет остроты проблеме "собственник - менеджер", которая активно обсуждается в бизнес-сообществе последние годы.

В России, как правило, владельцы и руководители компаний начинают искать преемника уже после того, как примут решение отойти от дел. "Большинству собственников нет еще и 40 лет. Поэтому им психологически сложно думать о преемнике. К тому же, у нас попросту не принято задумываться о подобных вещах", - объясняет заместитель генерального директора консультационной компании "RHR International/ Экопси" Лев Кириллов, - «хотя в российских компаниях традиции подбора преемника еще не сложились, тем не менее, проблема преемственности руководителей в России стоит достаточно остро хотя бы потому, что бизнес стремительно растет».

В отличие от российских, иностранные компании ни на минуту не прекращают подготовку будущих руководителей. Бывший генеральный директор компании General Electric Джек Уэлш готовил себе преемника в течение семи лет. Прежде чем приступить к отбору кандидатов, в GE составили список качеств, которыми должен обладать глава компании. Руководствуясь этим перечнем, Уэлш весной 1994 г. отобрал 58 кандидатов.

К собранию совета директоров, которое состоялось в июне того же года, список был сокращен до 23 претендентов. Для каждого из них был составлен план развития вплоть до 2000 г. С 1994 по 1998 г. дважды в год совет директоров обсуждал развитие каждого из претендентов. Кроме того, директора регулярно общались с кандидатами за игрой в гольф и теннис. Ежегодно на стол Уэлша ложились свежие результаты ассесмента претендентов. К 1998 г. их количество сократилось до трех. На протяжении двух лет раз в месяц Уэлш обедал с каждым из них, разговаривая о будущем GE. И когда окончательное решение о преемнике было принято, он сам позвонил хедхантерам и дал лучшие рекомендации проигравшим претендентам. Не прошло и 10 дней, как один из них занял пост CEO в 3M, а другой - в Home Depot. 

Начинать поиск преемника консультанты советуют с определения стиля будущих отношений: без формулирования стиля вероятность того, что и собственник, и преемник сработаются, равна нулю. Дело в том, что одни владельцы намерены полностью переложить ответственность на другого человека, другие стремятся "посадить преемника на короткий поводок", чтобы впоследствии постоянно контролировать бизнес.

Причем владельцу компании следует быть готовым к тому, что придется поступиться собственными принципами и принять правила игры преемника. Джек Уэлш, отойдя от управления GE, установил для себя строгое правило: не критиковать действий преемника и давать ему советы только в том случае, если он сам попросит. Точно так же вел себя по отношению к Уэлшу его предшественник.

Не так давно владелец одного крупного российского холдинга потерял интерес к собственному бизнесу - за восемь лет он сумел построить и отладить крупный бизнес. Он хотел попытать счастья на другом рынке, а вместо себя поставить самостоятельного исполнителя. Однако кандидат требовал 20% -ной доли в компании. В конце концов, консультанты уговорили владельца пойти на эти условия. В результате доходность холдинга начала расти, а владелец бизнеса, оценив результаты, предложил своему преемнику дополнительную долю в холдинге. Главное, чтобы у преемника и собственника было одинаковое понимание бизнеса, его стратегии, целей и способов их достижения. К примеру, если владелец видит свою компанию прозрачной, то и будущий руководитель должен представлять бизнес таким же. 

Искать преемников консультанты советуют в двух направлениях - внутри компании и на стороне. Длительная "проверка" претендентов возможна лишь в том случае, если все они выросли в той же компании. Заранее готовить и оценивать преемников могут компании, в которых есть осмысленный подход к кадровому резерву. Как правило, на первом этапе благодаря усилиям рекрутинговых агентств и внутреннему резерву набирается несколько кандидатов. Этих претендентов уже отправляют на глубинные интервью (ассессмент), после которых владельцы и совет директоров компании принимают окончательное решение.

Стоит присмотреться даже к тем управленцам, которые, на первый взгляд, не соответствуют популярному стереотипу харизматичного, уверенного в себе лидера. Джим Коллинз, исследовавший компании, которые за короткий срок смогли существенно повысить свою рыночную капитализацию, вывел тип лидера "пятого поколения". Его книга "От хорошего к великому", в которой описаны результаты исследования, изобилует примерами, когда скромные заместители первых лиц после назначения добивались выдающихся результатов для своих компаний. При этом, многие из них вовсе не производили впечатление звезд, и избегали шумихи вокруг собственных имен. Но они умели создавать звездные команды и мотивировать их на успех.

 

«Ведомости», 21.08.2002

Связаться с нами

Москва
Tel: +7(925) 507-91-12

Email: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.