Вовлеченность

"Ведущие компании определённо знают, где находится источник повышения  производительности. Это люди, вовлеченные в работу, мотивированные, имеющие ресурсы для её выполнения и достойно оплачиваемые. Вовлечённость каждого отдельного сотрудника в работу, признание вклада каждого сотрудника, признание за каждым сотрудником права иметь свой голос и свою роль в достижении успеха компании - вот источник истинной производительности. Тот источник, который позволяет повысить её не постепенно, а в разы".

Jack Welch 

"Кажется, еще многим менеджерам предстоит постичь сущность связи  между Вовлеченностью в работу и финансовым успехом. У компаний,  которые высоко ценят Вовлеченность в работу, производительность   лучше и чистая прибыль выше". 

Gary Hamel

Понятие вовлеченности

 

  Вовлеченность персонала в выполняемую работу – это комплексный показатель такой системы взаимоотношений компании и ее сотрудников, при которой компания создает сотрудникам всесторонние условия для успешной профессиональной самореализации и удовлетворенности различными аспектами своей работы, а сотрудники, в свою очередь, являются патриотами компании, которые искренне разделяют ее ценности, ощущают собственную причастность к ее деятельности, переживают за ее успехи, связывают личные профессиональные перспективы с перспективами развития организации и, самое главное, – по собственной инициативе прилагают максимум усилий для наиболее результативного и эффективного выполнения своего участка работы и, тем самым, для максимизации личного вклада в стратегическую успешность компании в целом.
Таким образом, устойчивая Вовлеченность сотрудников характеризуется неразрывным единством трех главных составляющих: 
  • удовлетворенности различными аспектами своей работы в компании (ее содержательностью и разнообразием, степенью независимости и самостоятельности в процессе ее выполнения, сложившейся организацией рабочих процессов и процедур, наличием необходимых для успешного выполнения работы ресурсов, уровнем материальной компенсации, перспективами профессионального развития и должностного роста, взаимоотношениями с руководством и коллегами, режимом и условиями работы и т.д.);
  • лояльности – позитивного отношения к компании, работодателю и корпоративному бренду, транслируемого окружающим, а также нацеленности на долгосрочную работу в ней;
  • сверхнормативной активности – готовности работать не просто «от и до» в рамках исполнения своих формальных должностных обязанностей, а устойчивого стремления проявлять инициативность, направленную на улучшение сложившихся практик работы (поиск новых путей решения порученных задач, повышение качества и надежности, минимизацию издержек, совершенствование уровня клиентского сервиса и т.д.), систематически прилагая дополнительные усилия для достижения максимально высокого рабочего результата, превосходящего исходные ожидания своих клиентов, коллег и руководства.

 

Стратегические выгоды управления вовлеченностью

На протяжении последнего десятилетия концепция Вовлеченности и, соответственно, задачи ее измерения, повышения и  поддержки перестали быть исключительным достоянием экспертно-академических сообществ и прочно вошли в лучшие практики современного организационного менеджмента.

И это, отнюдь, не дань капризной корпоративной моде. Результаты многочисленных исследований убедительно свидетельствуют: уровень Вовлеченности сотрудников является одним из ключевых факторов результативности и эффективности организаций, а также их высокой рыночной адаптивности и способности успешно противостоять многочисленным вызовам современного мира.

В частности, имеющиеся в нашем распоряжении сводные данные Aon Hewitt, Gallup International, Hay Group и Towers Watson, проведенные за последнее десятилетие и обобщившее результаты опросов миллионов работников из тысяч организаций разной отраслевой специфики, размеров и географии деятельности, убедительно свидетельствуют о прямом влияния уровня Вовлеченности сотрудников на итоговые финансовые результаты, а также другие важнейшие бизнес-показатели их компаний. Так, по сравнению с показателями компаний, имеющих, согласно итоговому индексу Вовлеченности персонала, среднеотраслевой уровень Вовлеченности, компании с высоким уровнем Вовлеченности продемонстрировали следующее:

·        на 22 - 43% выше акционерная доходность;

·        на 17,5% выше операционная прибыль (27,4% против 9,9%)

·        на 30 % выше уровень удовлетворенности потребителей;

·        на 18 - 21 % выше производительность труда;

·        в два раза больше количество перспективных соискателей на каждую из открытых вакансий.

И одновременно:

·        на 50-65% (в зависимости от отраслевой специфики) ниже незапланированная текучесть персонала;

·        в два с половиной раза меньше продолжительность пребывания сотрудников на больничном (2,69 дня в году против 6,19 дней в году)

·        на 28% меньше количество коллективных споров и конфликтов работников с администрацией;

·        на 41 % ниже уровень производственного брака;

·        на 48% меньше количество аварий, обусловленных нарушением техники безопасности;

·        на 40% меньше количество пострадавших из-за нарушений техники безопасности.

Консолидированные же данные Gallup International по США  за 2008 свидетельствуют о том, что низкая Вовлеченность сотрудников обошлась американскому бизнесу, согласно консервативной оценке, в гигантскую сумму от 270 до 340 млд. долларов недополученной чистой прибыли, что эквивалентно 1,9 - 2,3% национального ВВП Соединенных Штатов, составившему в 2008 году сумму в 14,3 трл. долларов.  

Следует отметить, что вся приведенная выше статистика касается США и государств-членов ЕС, то есть бизнеса тех стран, в которых проблеме управления Вовлеченностью уделяется весьма серьезное систематическое внимание со стороны высшего менеджмента. Соответственно, можно предположить, что для Российских компаний, в большинстве которых практическая работа по управлению Вовлеченностью либо не ведется вообще, либо делает лишь свои первые шаги, существующий потенциал улучшения ключевых бизнес-показателей за счет повышения Вовлеченности кадрового корпуса окажется еще выше. Упустить возможности для реализации данного потенциала, особенно, в условиях экономического кризиса, было бы непростительной ошибкой и отличным подарком для конкурентов.   

Основные этапы и результаты работы:

1.      На первом этапе сотрудники организации заполняют анонимный многофакторный вопросник Вовлеченности, вопросы которого позволяют дифференцированно описать её в пространстве 3 интегральных составляющих – удовлетворенности, лояльности и сверхнормативной активности, - которые, в свою очередь, включают в себя несколько более конкретных факторов. К анализируемым факторам, в частности, относятся осведомленность опрашиваемых о целях и планах развития компании, оценка ими содержания выполняемой работы, её организации и основных условий, удовлетворенность материальным вознаграждением, существующими возможностями профессионального развития и вертикального роста, системой внутрикорпоративных коммуникаций, оценка высшего и непосредственного руководства, горизонтального взаимодействия с коллегами и смежниками, имиджа и репутации компании. Все вопросы оцениваются по единой 6-бальной шкале с градацией оценок от «совершенно неверно» до «совершенно верно».

2.    Обработка, анализ и обобщение результатов опроса применительно к организации в целом, ее различным административно-управленческим уровням и отдельным структурным подразделениям позволяют вычислить итоговый процентный интегральный индекс Вовлеченности в настоящем и характер ее динамики за последний год, описать процентное распределение разных категорий сотрудников по 5 основным «зонам Вовлеченности», а также получить еще целый ряд весьма информативных показателей, последующий учет которых помогает выделить основные проблемные сферы, требующие квалифицированного вмешательства. Итогом данного этапа работы является систематический Отчет, предоставляемый руководству компании.

3.    Далее проводится серия индивидуальных интервью консультанта с представителями руководства компании, а также серия специальных фокус-групп, позволяющих выяснить и развернуто описать типичные основания для вынесения сотрудниками разных административно-управленческих уровней и подразделений полученных оценок по каждому из ключевых факторов Вовлеченности и, соответственно, получить целостную развернутую картину сложившейся в Компании ситуации, которая также доводится, в форме дополнительного Отчета, до руководства компании.

4.    Итоговый анализ результатов опроса и материалов, полученных в результате работы фокус-групп, позволяет разработать, совместно с представителями руководства компании, программу практических мероприятий, направленных на всемерную поддержку и дальнейшее совершенствование тех сторон работы компании (и, соответственно, факторов Вовлеченности), которые попали в «зону Успеха» и «зону Развития» и, одновременно, на конструктивную перестройку тех аспектов работы компании, которые, в настоящее время, негативно влияют на уровень Вовлеченности кадрового корпуса, попадая в «зону Оппрозиционности» и «зону Риска». Данная программа составляется таким образом, чтобы при относительно небольших затратах, обеспечить максимально высокую результативность.

5.     После реализации намеченной программы работы (как правило, спустя год после проведения первого опроса) делается новый «замер» уровня Вовлеченности, позволяющий оценить практическую действенность предложенных мер.

Результаты работы:

  • Систематический рост доходности бизнеса, удовлетворенности потребителей, производительности труда, количества перспективных соискателей на каждую из открытых вакансий.

 

Связаться с нами

Москва
Tel: +7(925) 507-91-12

Email: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.