Ассессмент
Однажды Президент крупной американской компании, отвечая на вопрос популярного телеведущего о том, каким именно образом он предпочитает подбирать себе управленческую команду, шутливо ответил: - прежде всего, я всегда лично встречаю и сопровождаю каждого из приглашенных на интервью претендентов по пути к своей приемной. При этом, я специально отказываюсь от комфортного лифта в пользу нашей крутой лестницы и внимательно наблюдаю за своими спутниками. Те кандидаты, которые не могут обойтись без перил или плохо поспевают за мной, автоматически выбывают из дальнейшего конкурса!

 

В приведенной шутке есть доля шутки. Безусловно, будучи, в большинстве случаев, опытными практическими психологами, учредители компании, ее совладельцы и первые лица, в целом, весьма адекватно оценивают потенциал тех топ-менеджеров, которым они собираются доверить руководство ключевыми направлениями ее работы. Тем не менее, нередко они нуждаются в дополнительной, независимой профессионально-экспертной оценке этих руководителей. Еще больше сомнений и вопросов возникает в случае привлечения в компанию новых управленцев.

Не секрет, что именно от этих людей, их профессионально-управленческих способностей, лояльности, личностной зрелости и жизненной мудрости зависит то, насколько успешно компания сможет достигать стратегических целей своего развития. Поэтому цена решения, принимаемого при подборе и расстановке руководителей высшего звена, оказывается чрезвычайно высокой: в одних случаях эти руководители обеспечат компании стратегический успех, в других, - постепенно лишат её нынешних лидерских позиций и приведут к стагнации или, более того, нанесут критический ущерб ее бизнесу и репутации.

 Каким образом руководители могут получить развернутые квалифицированные ответы на возникающие у них вопросы? Применительно к менеджерам среднего звена наиболее надежной и информативной выступает технология assessment centre (ассессмент-центр - АЦ). Как известно, данная технология предполагает стандартизированную шкальную оценку специально подготовленными экспертами-наблюдателями уровня развития предварительно отобранных деловых компетенций оцениваемых менеджеров в ходе последовательного проведения их через серию специально смоделированных рабочих ситуаций, способствующих наглядному поведенческому воплощению указанных компетенций. 

 Однако, при переходе на уровень топ-менеджмента, АЦ  теряет свою роль ведущей оценочной технологии и, в силу целого ряда причин, может применяться лишь в относительно ограниченных рамках. Каковы базовые ограничения АЦ применительно к подобным случаям? Во-первых, в отличие от управленцев среднего звена, руководители высшего уровня и, особенно, первые лица организаций – категория, отнюдь, не «серийная», а сугубо «штучная», и потому сформировать из них оцениваемую группу размером 6 – 10 участников в течение короткого срока – задача весьма нетривиальная, поскольку, в большинстве случаев, на финальном этапе отбора претендентов на позиции подобного уровня речь идет об окончательном выборе всего из 2-3 кандидатур. Во-вторых, что еще более существенно, АЦ фактически сводит все многообразие и содержательную специфику личности оцениваемых управленцев к ограниченному набору узких функциональных компетенций, что опять-таки вполне оправдано применительно к сотрудникам нижележащих организационных уровней, но малоадекватно по отношению к представителям высшего управленческого звена.

Ведь собственники и первые лица хотят ясно представлять себе отнюдь не только некие безличные «функциональные возможности» тех, кому предстоит войти в узкий круг их ближайшего окружения и кому они собираются доверить ключевые участки своего бизнеса, но, в первую очередь, их развернутый психологический портрет. Точно также обстоит дело и в случаях, когда организационно-психологическая оценка заказывается топ-менеджерами не для третьих лиц, а для самих себя. Совершенно очевидно, что выдаваемый им по результатам прохождения АЦ фрагментарный «профиль компетентности» плохо складывается в целостный всесторонний портрет и потому оказывается недостаточно информативным.

В-третьих, позволяя оценить актуальный уровень сформированности рассматриваемых компетенций, АЦ не дает возможности ответить на вопрос о тех ключевых психологических факторах, которые обусловили полученные в ходе него результаты и, соответственно, отделить случайно-ситуативное от закономерно-типичного. Иначе говоря, даже самый совершенный, с точки зрения своих содержательных и организационно-методических характеристик, АЦ не позволяет выделить и описать те устойчиво сформированные психологические характеристики оцениваемых менеджеров (их индивидуально-личностные черты, фиксированные установки, стратегии социального поведения, психологические «жизненные сценарии» и т.д.), которые, во многих случаях, выступают базовыми факторами, либо способствующими, либо, наоборот, препятствующими формированию и развитию конкретных профессионально-деловых и управленческих компетенций.

 Иначе говоря, фиксируя актуальный уровень развития тех или иных деловых компетенций участников, АЦ не позволяет выявить базовые причины, обусловливающие полученный по его результатам «профиль компетентности» того или иного участника, то есть выявить тот исходный «психологический материал», из которого этот профиль впоследствии формируется.

Преодолеть перечисленные ограничения АЦ помогает разработанная американскими организационными психологами процедура, получившая название Executive assessment (психологическое оценивание руководителей). Основу Executive assessment составляет развернутое глубинное интервьюирование оцениваемого руководителя, включающее широкий круг различных вопросов биографического, мотивационно-ценностного, социально-поведенческого, профессионально-карьерного и перспективно-целевого характера с последующей обработкой массива полученной таким образом информации методами контент-анализа (специализированного содержательного анализа текстовых материалов путем выделения в них устойчивых, неоднократно повторяющихся смысловых категорий). В качестве дополнительного этапа Executive Assessment включает в себя прохождение ряда стандартизированных психометрических тестов, направленных на дополнительное уточнение некоторых индивидуально-характерологических особенностей данного менеджера, а также на оценку общего уровня и содержательной специфики его интеллектуального потенциала. 

Таким образом, именно формат Executive assessment позволяет перейти от ответа на вопрос «что?» к ответу на вопрос «почему?», то есть раскрыть те устойчивые психологические образования, которые будут либо способствовать, либо препятствовать формированию тех или иных конкретных компетенций, определяющих итоговые сферы и уровень успешности данного управленца.

Основные этапы и результаты работы:

1.   На предварительной встрече с Заказчиком (как правило, Первым лицом компании или кем-то из его непосредственных заместителей) консультант детализировано изучает зону ответственности оцениваемого руководителя, основные направления и приоритетные задачи его работы, а также ожидания высшего руководства компании к его результативности. Все это рассматривается в неразрывном контексте со стратегией развития данной организации, особенностями ее корпоративной культуры, а также характеристиками сложившейся управленческой команды, в составе которой предстоит действовать данному руководителю. Полученная информация позволяет выделить комплекс требований к «профилю компетентности» оцениваемого руководителя, исходя из императивов его рабочей должности.

2.   Консультант встречается с оцениваемым менеджером и проводит процедуру Executive assessment, включающую развернутое глубинное интервью, а также дополнительное тестирование.

3.   По результатам Executive assessment составляется развернутый Отчет, включающий следующие разделы: общий уровень и содержательные характеристики интеллектуального потенциала, ценностно-мотивационная и эмоционально-волевая сфера, развернутость и адекватность самооценки и понимания других людей, стиль общения и взаимодействия с окружающими, а также деловые и лидерские качества. Помимо рассмотренных выше тематических разделов, Отчет включает заключительный раздел, содержащий краткие итоговые выводы и рекомендации заказчику относительно дальнейшей работы с оцениваемым менеджером. Данный раздел предполагает описание сильных сторон оцениваемого кандидата, выступающих факторами его итоговой профессионально-управленческой успешности, а также описание присущих ему проблемных сторон, ограничивающих его успешность применительно к обсуждаемой должностной позиции.

4.   Проводится очередная встреча консультанта с Заказчиком, во время которой ему передается Отчет и предоставляются развернутые ответы на уточняющие вопросы, возникающие в ходе ознакомления с представленным Отчетом и его итоговыми выводами.

5.   В случае принятия Заказчиком положительного решения относительно оцениваемого кандидата, консультант встречается с последним для предоставления устной обратной связи по результатам проведенного Executive assessment. Полученная обратная связь выступает эффективным инструментом для более точного и детализированного понимания себя и базовым этапом дальнейшего саморазвития.

Результаты:

  • минимизируется процент ошибок при отборе кандидатов на ключевые управленческие позиции -открывающиеся вакансии закрываются наиболее достойными соискателями;
  • инвестиции в систему привлечения новых топ-менеджеров приносят максимальную отдачу;
  • профессионально-деловой потенциал управленческого звена организации адекватно отвечает вызовам рынка и стратегии компании;
  • Ознакомление оцениваемого руководителя с результатами и выводами Executive assessment позволяет ему уточнить, а, в ряде случаев, пересмотреть некоторые прежние представления о себе, осознать типичные причины собственных успехов и неудач, свои сильные стороны, а также зоны профессионально-управленческой уязвимости.  Подобная информация выступает необходимой основой для программы, нацеленной на эффективную компенсацию выделенных зон уязвимости. Например, путем подбора данному руководителю заместителя, обладающего «комплементарными» (то есть взаимодополняющими) личностными характеристиками и способностями или путем целенаправленного формирования у данного управленца адаптивного стиля управленческого поведения, позволяющего ему максимально опираться в работе на свои сильные стороны и, одновременно, успешно нивелировать проблемные.  

 

Связаться с нами

Москва
Tel: +7(925) 507-91-12

Email: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.